Koncepcje i strategie w zarządzaniu a rachunek kosztów przedsiębiorstwa

Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) to zarządzanie przepływem surowców i produktów począwszy od źródła zaopatrzenia aż do finalnego konsumenta [1]. Powyższe wskazuje, że system logistyczny obejmuje pełen przepływ materiałowy od zaopatrzenia w surowce do dostarczenia gotowych produktów finalnym odbiorcom (wraz z towarzyszącym przepływem informacji, który zarówno kontroluje jak i ewidencjonuje ruch towarowy). Tak rozumiany system logistyczny obejmuje realizację następujących działań: planowanie zaopatrzenia, zaopatrzenie, planowanie zdolności produkcyjnych, przetwarzanie, dobór technologii, planowanie produkcji, planowanie dystrybucji, magazynowanie, transportowanie zarówno w zaopatrzeniu jak i dystrybucji, wraz z powiązaniami tych działań z działaniami sprzedażowymi, promocyjnymi i marketingowymi.

Warto zauważyć, że definicja ta pokazuje logistykę jako sieć realizowanych procesów i działań w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia traktującego logistykę jako funkcję, czyli wyodrębnioną organizacyjnie część przedsiębiorstwa. Dla rachunku kosztów logistyki oznacza to nic innego, jak konieczność koncentracji na działaniach i procesach realizowanych w przedsiębiorstwie.

Definicja proponowana przez organizację The Global Supply Chain Forum mówi, że SCM to integracja 8 kluczowych procesów biznesowych począwszy od ostatecznego konsumenta do dostawców, którzy dostarczają produkty, usługi oraz informacje tworzące wartość dodaną dla klientów oraz właścicieli [2]. Procesy biznesowe przebiegają przez łańcuch dostaw i przecinają w poprzek „silosy” funkcjonalnych struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Rysunek 1. prezentuje koncepcję SCM z punktu widzenia producenta znajdującego się w centralnej części łańcucha dostaw. Analogiczną koncepcję SCM przedstawia model SCOR opracowany przez The Supply Chain Council, która wyróżnia pięć głównych procesów biznesowych realizowanych w ramach całego łańcucha dostaw.

Przedsiębiorstwa konkurujące na rynkach zauważyły, że poprawianie własnej pozycji kosztem partnerów w łańcuchu dostaw nie wzmacnia ich pozycji konkurencyjnej. Zrozumiano, że rzeczywista konkurencja, to nie walka poszczególnych firm ze sobą, ale rywalizacja całych łańcuchów podaży (dostaw) [3].

Rysunek 1. Schemat koncepcji Supply Chain Management

tmzrys1

Źródło: K.L.Croxton, S.J.Garcia-Dastugue, D.M.Lambert, D.S.Rogers, The Supply Chain Management Processes, „International Journal of Logistics Management” 2001 nr 2 vol 12, s. 14.

Kryterium optymalizacji funkcjonowania łańcucha dostaw jest finalna cena produktu [4], wymusza to zmianę perspektywy spojrzenia na koszty przez poszczególnych uczestników łańcucha. Menedżerowie powinni postrzegać własne przedsiębiorstwo jako jedno z wielu ogniw zintegrowanego łańcucha dostaw i rozwijać takie systemy zarządzania kosztami, które będą zdolne do oceny wpływu zachowania poszczególnych przedsiębiorstw (w tym własnego biznesu) na efektywność finalną łańcucha dostaw. Z tego wyłania się kolejne zadanie rachunku kosztów logistyki, czyli zdolność do określania wpływu uczestników łańcucha dostaw, tj. klientów i dostawców, na koszty i rentowność biznesu.

Każde przedsiębiorstwo może być uczestnikiem wielu łańcuchów dostaw. Wyobraźmy sobie producenta artykułów spożywczych, który powiązany może być z następującymi łańcuchami dostaw:

  • Hurtownie artykułów spożywczych;
  • Sieci Handlowe Cash&Carry;
  • Sieci Supermarketów;
  • Grupy Zakupowe;
  • Sieci Sklepów Detalicznych.

Różnorodność odbiorców, dostawców i kanałów dystrybucji, w jakich działa przedsiębiorstwo sprawia, że rachunek kosztów logistyki musi mieć zdolność do identyfikowania odmiennych kosztów i rentowności różnych konfiguracji łańcucha dostaw.

ECR (Efficient Consumer Response) to koncepcja zmierzająca do poprawy obsługi klienta dzięki ścisłej współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw. Współpraca ma miejsce pomiędzy producentami dóbr konsumpcyjnych a detalistami w celu podnoszenia efektywności sprzedaży, zarządzania zapasami i przepływu produktów oraz administrowania łańcuchem dostaw [5].

Przedsiębiorstwa realizujące strategię ECR poszukują oszczędności kosztowych w dwóch obszarach [6]. Pierwszym obszarem jest automatyzacja działań realizowanych na styku współpracujących przedsiębiorstw. Obniżka kosztów wynika z eliminacji ręcznego przetwarzania zamówień i faktur, eliminacji błędów spotykanych przy „papierkowej” pracy i wreszcie obniżania zapasu.

Kolejnym obszarem podnoszenia efektywności jest integracja cykli uzupełniania zapasów dystrybutorów i producentów, w sposób gwarantujący jeden rytm pracy logistycznej tych przedsiębiorstw z wykorzystaniem koncepcji optymalnych wielkości partii dostaw. Dodatkowe oszczędności w zarządzaniu dostawami mogą być uzyskane dzięki lepszemu prognozowaniu popytu czy wykorzystaniu punktów przeładunkowych typu cross-dock.

W świetle przedstawionych celów strategii ECR zadania rachunku kosztów logistyki przedstawiają się następująco:

  • Wycena kosztów działań logistycznych zarówno związanych z obsługą przepływu materiałowego (transportowanie, przeładunki, składowanie itd.) jak i przepływu informacyjnego (przyjmowanie zamówień, fakturowanie, składanie zamówień zakupu, itd);
  • Określenie potencjalnych oszczędności wynikających z przebudowy działań np. automatyzacji działań;
  • Dostarczania podstaw do dzielenia korzyści pomiędzy parterami w łańcuchu dostaw.

Zauważyć należy, że zadania rachunku kosztów logistyki są analogiczne do tych, jakie stawia przed nim koncepcja SCM.

Wśród technologii wspomagających [7] (rysunek 2.), warunkujących sukces strategii ECR wymieniana jest koncepcja Rachunku Kosztów Działań (Activity Based Costing/Management). Rachunek kosztów działań, jako procesowy rachunek kosztów doskonale realizuje wyzwania, jakie stawia strategia ECR przed rachunkiem kosztów logistyki. Wykorzystanie koncepcji ABC/M jako podstawy merytorycznej rachunku kosztów logistyki zostanie omówione w kolejnych publikacjach.

Rysunek 2. Karta ECR i Rachunek Kosztów Działań (ABC)

tmzrys2

Źródło: Asessing the profit impact of ECR, ATKearney, ECR Europe 1998, s. 84.

Autor publikacji: Tomasz Zieliński, Prezes Zarządu ABC Akademia Sp. z o.o.

[1] W.C.Copacino, Supply Chain Management, St.Lucie Press, Boca Raton 1997, s.7.
[2] K.L.Croxton, S.J.Garcia-Dastugue, D.M.Lambert, D.S.Rogers, The Supply Chain Management Processes, „International Journal of Logistics Management” 2001 nr 2, s. 13.
[3] M. Christopher, Logistyka i. Zarządzanie Łańcuchem Dostaw, PCDL, Warszawa 2000, str. 26.
[4] Zintegrowany łańcuch dostaw, red. K. Rutkowski, SGH, Warszawa 1998, s.14
[5] W.C.Copacino, Supply Chain…, op. cit., s.177.
[6] B.J.LaLonde, T.L.Pohlen, Issues in Supply Chain Costing, „The International Journal of Logistics Management”, 1996, nr 1, s.4.
[7] M. Christopher, Logistyka i. …, op. cit., s. 222.

 


Pozostałe artykuły

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Budżetowanie kosztów działań (ABB) w projektowaniu sieci dystrybucji

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Model 12 poziomów dojrzałości w kalkulacji kosztów, cz. 2

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Koszty i efektywność procesów w rachunku kosztów działań (ABC)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Model 12 Poziomów Dojrzałości w kalkulacji kosztów, cz. 1

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów działań (ABC) w audycie logistycznym przedsiębiorstwa

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

„Krzywe wieloryba” zyskowności i zarządzanie rentownością klientów w systemach ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej – część 1

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zarządzanie i kalkulacja kosztów niewykorzystanych zasobów w rachunku kosztów działań (ABC/M)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej – część 2

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowy rachunek kosztów – pierwszy krok do wdrożenia rachunku kosztów działań, cykl AS Easy As ABC

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów ABC – reaktywacja!

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Jak uniknąć porażki przy wdrożeniu systemu ABC/M?

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Jak kalkulować koszty niewykorzystanych zasobów z wykorzystaniem rachunku kosztów (ABC/M) w branży usługowej

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Krzywe wieloryba zyskowności i zarządzanie rentownością klientów w systemach ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów u menedżera logistyki?

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Krzywe wieloryba zyskowności produktów w systemach ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Outsourcing procesów magazynowych – TAK czy NIE

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Kalkulacja kosztów niewykorzystanych zasobów

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Koncepcje i narzędzia wspierające zarządzanie kosztami i efektywnością procesów w łańcuchach dostaw

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowy rachunek kosztów – pierwszy krok do wdrożenia rachunku kosztów działań (ABC/M)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK) w laboratorium – case study

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Jak uniknąć porażki przy wdrożeniu systemu ABC/M?

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów działań prosty jak abecadło (As Easy As ABC)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Powolne przełamywanie dystansu konsumenta do innowacyjnych produktów

autor:
Piotr Kwiatek, dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Wieloryby w dystrybucji – wykorzystanie systemów ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Poziom dojrzałości rachunków kosztów w polskich przedsiębiorstwach

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zarządzanie klientami z wykorzystaniem Activity Based Costing

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj