Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej – część 1

Niniejszy artykuł jest pierwszą z dwóch części, opisujących przykład wykorzystania koncepcji rachunku kosztów działań (ABC) w zarządzaniu rentownością klienta przedsiębiorstwa dystrybucyjnego.

Przedsiębiorstwo Nadwiślanka S.A. prowadzi dwie główne działalności: Hurtownię Mega cash & carry oferującą artykuły spożywcze oraz Zakład Produkcyjny wytwarzający wyroby cukiernicze. Przedmiotem zainteresowań, w niniejszym artykule, jest problem rentowności klienta zaobserwowany w Hurtowni Mega cash & carry.

Hurtownia Mega cash & carry istnieje na rynku od 14 lat. Z firmą współpracowało już ponad 10 000 partnerów handlowych. Oferta asortymentowa przekracza 6000 artykułów spożywczych dostępnych na 4 500 m2 powierzchni magazynowej (w tym 660 m2 chłodni). Sprzedaż towarów w Hurtowni Mega realizowana jest poprzez dwa podstawowe kanały dystrybucji. Pierwszym z nich jest kanał cash & carry, gdzie odbiorcy samodzielnie przyjeżdżają do hurtowni i realizują zakupy. Drugi, to kanał dystrybucji bezpośredniej oparty na działających w terenie przedstawicielach handlowych. Oba kanały dystrybucji obsługują podobną liczbę klientów (ponad 1500 klientów/kanał) oraz generują podobny poziom sprzedaży całkowitej. Hurtownia realizuje dostawy na terenie województwa kujawsko-pomorskiego.

Rozbieżne poglądy

Ostra konkurencja cenowa, jaka panuje na rynku dystrybucji artykułów spożywczych, malejąca marża brutto oraz duża ilość i rozproszenie niewielkich klientów to główne czynniki, które wywołały potrzebę przyjrzenia się kwestii kosztów i rentowności klienta w Hurtowni Mega. Problem, z jakim spotkała się Kadra Zarządcza Hurtowni Mega to kalkulacja rentowności klienta. W firmie pojawiały się rozbieżne poglądy w zakresie rentowności kanałów dystrybucji i poszczególnych klientów, co utrudniało zdefiniowanie i uruchomienie skutecznych strategii obsługi klientów w obu kanałach dystrybucji. Ocena znaczenia klientów realizowana była według dwóch kryteriów: (1) przychodów, gdzie ważniejszy jest ten klient, który generuje większy obrót oraz (2) marży brutto, gdzie bardziej istotny jest klient realizujący większą marżę brutto.
    
Rentowność klienta kalkulowana była tzw. metodą tradycyjną, czyli koszty całkowite Hurtowni rozliczano na klientów kluczem przychodów w cenach nabycia. Oznaczało to, że na każdego klienta trafiała proporcjonalnie taka sama wartość kosztów, a finalne zróżnicowanie w rentowności wynikało wyłącznie z innej marży brutto. Metoda ta została zaprezentowana w ramce nr 1 „Kalkulacja rentowności klienta – metoda tradycyjna”.

tmzramka1

Postawili na ABC

Warto w tym momencie zastanowić się nad mankamentami metody tradycyjnej. Przede wszystkim rozliczenie kosztów ma charakter arbitralny. Metoda całkowicie ignoruje wpływ zachowania klienta na rentowność jego obsługi. Brak powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy obsługą a kosztem obsługi sprawia, że trudno jest w oparciu o tak mało wiarygodną informację budować prawidłowy system rabatowy czy negocjować z klientami warunki handlowe.

Co w tym wypadku było problemem? Problem tkwił w nieodpowiedniej metodzie kalkulacji rentowności klienta. Kadra Zarządcza Hurtowni Mega zdecydowała się wykorzystać do kalkulacji kosztów koncepcję rachunku kosztów działań (Activity Based Costing – ABC).

Rachunek kosztów działań to procesowy rachunek kosztów. Rozliczanie kosztów w tego typu metodach ma charakter dwustopniowy. Pierwszy stopień rozliczeń to kalkulacja kosztów działań. Zasoby z wykorzystaniem nośników kosztów zasobów, których celem jest odzwierciedlenie kosztochłoności działań, rozliczane są na działania. W rezultacie pierwszego stopnia kalkulacji otrzymujemy informacje o kosztach realizowanych w przedsiębiorstwie działań i procesów. W drugim etapie, wcześniej skalkulowane koszty działań z wykorzystaniem nośników kosztów działań, których celem jest odzwierciedlenie kosztochłonności obiektów kosztowych, rozliczane są na poszczególnych klientów. Warto zauważyć, że rozliczenie to realizowane jest zgodnie z konsumpcją działań przez klientów.

Klient droższy, klient tańszy

Procesowy rachunek kosztów pokazuje, że zróżnicowanie w kosztach klientów ma miejsce na poziomie realizowanych na jego rzecz działań. Co to oznacza? Wyobraźmy sobie działanie „Zbieranie Zamówień”, które realizowane jest na rzecz 2 klientów (Bido i Fago). Przybliżony koszt tego działania jest stosunkowo łatwo dostępny tj.: wynagrodzenia przedstawicieli handlowych, amortyzacja lub leasing pojazdów, zużycie paliwa przez samochody PH, itp. Jeżeli pierwszy z klientów (Bido) wizytowany był przez przedstawiciela handlowego 3 razy częściej od drugiego klienta (Fago), to z punktu widzenia kosztu działania „Zbieranie Zamówień”, klient Bido jest trzy razy droższy od Klienta Fago. Wyobraźmy sobie inne działanie, np. „Kompletowanie w Magazynie”. Ponownie stosunkowo łatwo możemy poznać przybliżony koszt tego działania tj.: wynagrodzenia pracowników kompletujących, amortyzacja urządzeń wykorzystywanych w kompletacji, zużycie energii lub paliwa przez urządzenia, itp. Jeżeli tym razem, to na rzecz klienta Fago zrealizowaliśmy 2 razy więcej kompletacji niż dla klienta Bido, to z punktu widzenia kosztu działania „Kompletowanie w Magazynie”, klient Fago jest dwa razy droższy od Klienta Bido. Powyższe wskazuje, że koncepcja rachunku kosztów działań jest bardzo logiczna, tj. im więcej dany klient konsumuje danego działania tym większą częścią kosztu związanego z tym działaniem jest obciążany. Wszelkie rozliczenia kosztów, jakie mają miejsce w metodzie Activity Based Costing mają charakter przyczynowo-skutkowy. Ilustracja omawianego przykładu przedstawiona jest w ramce nr 2 „Kalkulacja rentowności klienta – Activity Based Costing (ABC).

tmzramka2

Wnioski po kalkulacji

Podstawowe wnioski, jakie można wysunąć w oparciu o kalkulację rentowności klienta metodą rachunku kosztów działań to:

  • Zachowanie klienta wpływa na jego rentowność. Zachowanie klienta rozumiane jest jako zestaw dostarczanych produktów i wykonywanych działań na rzecz klienta (liczba dostaw, liczba zamówień, liczba kompletacji, poziom należności, liczba reklamacji, itd.).;
  • Rentowność klienta nie zależy wyłącznie od poziomu udzielanych rabatów, ale przede wszystkim od wielkości zapotrzebowania, jakie zgłasza on na wykonywanie działań w Hurtowni.

Warto wspomnieć, że modele kosztowe ABC, obejmujące całą działalność przedsiębiorstwa (wszystkie procesy i działania), mogą być bardzo złożone. Wdrażanie koncepcji Activity Based Costing/Management jest procesem metodycznie złożonym i wspierane jest specjalistycznym oprogramowaniem klasy ABC/M. Powyższe informacje mają istotne znaczenie dla zrozumienia ciągu logicznych działań, jakie zostały podjęte przez Kadrę Zarządczą Hurtowni Mega firmy Nadwiślanka S.A. celem rozwoju koncepcji rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie.

Dlaczego, zdaniem Kadry Zarządczej, w Hurtowni Mega istnieje potrzeba rozwijania koncepcji Activity Based Costing/Management?

Wyróżnić można w tym momencie następujące przesłanki:

  • Możliwość zróżnicowania portfela produktów – wieloletnie doświadczenie i intuicja menedżerska podpowiadała, iż należy rozważyć zróżnicowanie dostępności asortymentów w kanałach dystrybucji (np. ograniczyć asortyment w kanale dostaw bezpośrednich). Pytanie, które asortymenty oferować w poszczególnych kanałach dystrybucji?;
  • Różnicowanie cen produktów – system rabatowy powinien być postrzegany jako narzędzie wywierania wpływu na zachowanie klienta, a przez to na jego rentowność. Pytanie, do jakich zachowań powinien motywować i z jaką siłą oddziaływać?;
  • Poszukiwanie profilu rentownego i nierentownego klienta – potrzeba znalezienia odpowiedzi na pytania: Dlaczego klient jest klientem nierentownym? Czy zmiana warunków, np. częstotliwości dostaw sprawi, że klient osiągnie zadowalającą rentowność? Czy można i o ile obniżyć ceny klientom najbardziej rentownym w obliczu zagrożenia konkurencji?
  • Poszukiwanie profilu rentownego produktu – celem identyfikacji najbardziej opłacalnych kombinacji „dostawca-produkt-rynek”;
  • Poszukiwanie źródeł długookresowej przewagi konkurencyjnej – dzięki dostępowi do precyzyjnych informacji płynących z rozwijającego się systemu rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwa;
  • Chęć transformacji przedsiębiorstwa z zarządzanego funkcjonalnie w kierunku organizacji zorientowanej procesowo. Taka wizja procesów menedżerskich sprawia, że rachunek kosztów działań staje się podstawowym systemem pomiaru i oceny efektywności firmy.

Działania przedsięwzięte przez Kadrę Zarządczą firmy Nadwiślanka S.A. w zakresie rozwoju systemu rachunkowości zarządczej zostały podzielone na następujące etapy:

  • Etap I – budowa prototypu modelu ABC przedsiębiorstwa – opis tego etapu wraz z wynikami kalkulacji zaprezentowany zostanie w kolejnym numerze czasopisma.
  • Etap II – Uporządkowanie i rozbudowa systemu rachunku kosztów według miejsc powstawania kosztów, celem zapewnienia dobrej jakości danych kosztowych do modelu ABC przedsiębiorstwa. Projektowanie zostało wykonane z wykorzystaniem koncepcji Resource Consumption Accounting (RCA to koncepcja komplementarna do ABC, znajdująca zastosowanie w rozliczaniu kosztów zasobów na działania).
  • Etap III – Wdrożenie zaawansowanego i stabilnego modelu kosztowego ABC w oparciu o specjalistyczne oprogramowanie klasy ABC/M w przedsiębiorstwie.
  • Etap IV – Rozwój kompetencji menedżerskich w zakresie Zarządzania Kosztami Działań (Activity Based Management) oraz utrzymania i rozwoju systemu ABC/M w Nadwiślanka S.A.

Autor publikacji: Tomasz Zieliński, Prezes Zarządu ABC Akademia Sp. z o.o.


Pozostałe artykuły

Wieloryby w dystrybucji – wykorzystanie systemów ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Poziom dojrzałości rachunków kosztów w polskich przedsiębiorstwach

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zarządzanie klientami z wykorzystaniem Activity Based Costing

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Budżetowanie kosztów działań (ABB) w projektowaniu sieci dystrybucji

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Model 12 poziomów dojrzałości w kalkulacji kosztów, cz. 2

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Koszty i efektywność procesów w rachunku kosztów działań (ABC)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Model 12 Poziomów Dojrzałości w kalkulacji kosztów, cz. 1

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów działań (ABC) w audycie logistycznym przedsiębiorstwa

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

„Krzywe wieloryba” zyskowności i zarządzanie rentownością klientów w systemach ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Koncepcje i strategie w zarządzaniu a rachunek kosztów przedsiębiorstwa

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zarządzanie i kalkulacja kosztów niewykorzystanych zasobów w rachunku kosztów działań (ABC/M)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej – część 2

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowy rachunek kosztów – pierwszy krok do wdrożenia rachunku kosztów działań, cykl AS Easy As ABC

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów ABC – reaktywacja!

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Jak uniknąć porażki przy wdrożeniu systemu ABC/M?

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Jak kalkulować koszty niewykorzystanych zasobów z wykorzystaniem rachunku kosztów (ABC/M) w branży usługowej

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Krzywe wieloryba zyskowności i zarządzanie rentownością klientów w systemach ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów u menedżera logistyki?

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Krzywe wieloryba zyskowności produktów w systemach ABC/M

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Outsourcing procesów magazynowych – TAK czy NIE

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Kalkulacja kosztów niewykorzystanych zasobów

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Koncepcje i narzędzia wspierające zarządzanie kosztami i efektywnością procesów w łańcuchach dostaw

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowy rachunek kosztów – pierwszy krok do wdrożenia rachunku kosztów działań (ABC/M)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK) w laboratorium – case study

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Jak uniknąć porażki przy wdrożeniu systemu ABC/M?

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Rachunek kosztów działań prosty jak abecadło (As Easy As ABC)

autor:
dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj

Powolne przełamywanie dystansu konsumenta do innowacyjnych produktów

autor:
Piotr Kwiatek, dr Tomasz M. Zieliński
Czytaj