S&OP (Sales and Operations Planning) – wdrożenie S&OP i integracja procesów

Opis

Sales and Operations Planning (S&OP) jest narzędziem planistycznym stosowanym przez nowoczesne przedsiębiorstwa. Narzędziem, które integruje zespół pracowników reprezentujących różne działy jak i np. odrębne lokalizacje firmy. Strategia produkcji, zakupów, sprzedaży, marketingu i finansów poddawana jest stopniowej i systematycznej integracji. Realizacja planowania operacji i sprzedaży wymaga zaangażowania pracowników wielu działów, co wydatnie wpływa na poprawę komunikacji i przyczynia się do wzrostu odpowiedzialności za: jakość prognoz, planów sprzedaży, jak i zobowiązań produkcji i zakupów, co do wykonalności planu. S&OP staje się również „pomostem” między strategicznym planowaniem biznesu, a działaniami o charakterze operacyjnym. Jest również doskonałym narzędziem integrującym planowanie w rozproszonej grupie zakładów produkcyjnych.

Dlaczego warto

Korzyści dla uczestników:

opanowanie zasada wdrażania S&OP,

przećwiczenie 5’u kroków prowadzących do aktualizacji planów;

poznanie dobrych praktyk tworzenia i audytu systemów prognozowania i planowania sprzedaży w ramach S&OP,

opanowanie ilościowych i jakościowych metod stosowanych w prognozowaniu i planowaniu,

podniesienie poziomu satysfakcji klienta i redukcja błędnego poziomu zapasów,

nabycie umiejętności koordynacji pracy między działami firmy poprzez S&OP,

integracja danych z POS’ów (punkty sprzedaży) w ramach planowania potrzeb dystrybucji (DRP),

poznanie głównych czynników mających wpływ na sukces lub porażkę w stosowaniu planowania operacji i sprzedaży – przykłady z życia,

zrozumienie powiązań S&OP z innymi zadaniami planistycznymi np. MPS – głównym harmonogramem produkcji i zakupów,

poprawa współpracy między działami poprzez praktyczne używanie wskaźnika ATP (dostępne do obiecania), PAB (planowana dostępność magazynowa), minimalnych zapasów i zapasów bezpieczeństwa,

zaangażowanie pracowników, szefostwa różnych działów w poszczególne zadania/etapy prac S&OP – redukcja ryzyka pracy w „odrębnych silosach”.

Cele

Celem szkolenia jest warsztatowe przećwiczenie procesu wdrożenia S&OP w firmie, jak i opanowanie ilościowych i jakościowych metod tworzenia planów operacji i sprzedaży. Metody te są poznawane na przykładach indywidualnie działających przedsiębiorstw, jak i koordynujących planowanie w ramach łańcucha dostaw. Prognozy i plany sprzedaży wykorzystywane są do ustalenia działań w całym zakresie prac przedsiębiorstwa. Nacisk położony jest na poprawę dokładności tworzonych planów sprzedaży – maksymalizację wskaźników obsługi klienta i minimalizację powiązanych kosztów logistycznych.

Program

Dzień 1/2

Wprowadzenie do logistyki przepływu informacji:

rola prognozowania i planowania sprzedaży w łącznym procesie planowania działalności przedsiębiorstwa,

obiektywne przyczyny dla realizacji prognozowania – „światy” Pull i Push,

spójne i rozbieżne cele wewnątrz i na zewnątrz firmy,

prognoza i plan sprzedaży, jako podstawa procesu obsługi klienta.

Strategiczne zarządzanie zasobami

główne strategie wytwórcze,

elastyczność i klasyfikacja procesów produkcyjnych,

charakterystyka naszych procesów w ramach MTO, ATO, MTS, CTO, MC – specyficzne zadania planistyczne.

Integracja planowania strategicznego i procesów planistycznych wewnątrz S&OP – ogólnie

S&OP – plan operacji i sprzedaży,

SP i PP – plan sprzedaży i plan produkcji,

RP/RRP – planowanie zapotrzebowania na zasoby,

MPS – główny harmonogram produkcji i zakupów,

RCCP – zgrubne planowanie zdolności produkcyjnych.

SOP – plan operacji i sprzedaży:

S&OP jako narzędzie strategicznego zarządzania biznesem, realizacji biznes planu,

rozwiązania typu DRP (planowanie potrzeb dystrybucji),

popyt utracony,

popyt zależny i niezależny,

organizacja zespołu S&OP,

definiowanie rodzin produktów, ilość poziomów, zasady podziału,

formułowanie SP – planu sprzedaży i PP – planu produkcji/zakupów (produkty S&OP).

częstotliwość pracy nad S&OP,

granica popytu i planowania (horyzont planistyczny),

unikanie konfliktów między działami firmy przez S&OP i wykorzystanie go jako narzędzia łączącego procesy planowania różnych działów,

rola marketingu i działu handlowego,

cztery strategie realizacji planu sprzedaży i produkcji/zakupów,

rozwijanie, doskonalenia i walidowanie procesu S&OP.

Beer Game – symulacja pracy poszczególnych podmiotów łańcucha logistycznego dla uzyskania maksymalnego poziomu trafności planu sprzedaży (udział w rynku i satysfakcja klienta) przy jednocześnie najmniejszym błędnym poziomie zapasu. Użycie w prognozowaniu analizy ilościowej i jakościowej. Cel to wykazanie, jak jakość przepływu informacji wpływa na możliwość wykonania procesu SO&P.

identyfikacja czynników podnoszących koszty,

propozycja rozwiązań mających podnieść efektywność wewnętrznych, jak i zewnętrznych łańcuchów logistycznych,

agregacja wyników i ich obróbka statystyczna.

Dzień 2/2

Omówienie wyników warsztatu Beer Game:

konsekwencje braku identyfikacji popytu niezależnego i zależnego,

występowanie efektu Forestera, czyli tzw. efektu bicza w praktyce prognozowania,

skutki dla przedsiębiorstwa, jak i dla całego łańcucha logistycznego,

sposoby ograniczania efektu Forestera,

prezentacja tzw. „Bullwhip Effect” i jego wpływ na S&OP.

Symulacja 5’u kroków procesu S&OP.

Zastosowanie wybranych metod analizy ilościowej w prognozowaniu i planowaniu sprzedaży (przykłady):

zasady pracy z modelami matematycznymi np. identyfikacja i obsługa błędu,

określenie zakresu i analiza danych historycznych,

model naiwny,

indeks sezonowości,

średnia ruchoma,

średnia ważona,

wygładzanie wykładnicze,

identyfikacja i potwierdzanie współczynników sezonowości,

nieciągłe zamówienia (losowe) tzw. szeregi rzadkie,

analiza regresji,

metoda Z-Chart (wykres Z),

kalkulacja poziomu błędu prognozy i wykorzystanie jego w usprawnianiu systemu prognozowania.

Analiza jakościowa w planowaniu sprzedaży:

dlaczego analiza ilościowa sama w sobie nie jest wystarczająca,

kiedy krytycznym jest stosowanie analizy jakościowej,

analiza jakościowa – metody heurystyczne.

Utworzenie MPS – harmonogram produkcyjny i zakupowy:

zależność między PP (planem produkcji – produkt S&OP), a MPS,

MPS jako narzędzie zarządzania poziomem obsługi klienta,

planowanie potrzeb materiałowych,

planowanie zdolności dostawcy,

planowanie zdolności transportowych.

Zakończenie zajęć:

podsumowanie i źródła wiedzy, również rekomendowane formularze audytu,

wskazanie zasad prowadzenia follow-up dla dalszego rozwoju wiedzy,

sesja ocen.

Sylwetka trenera

Adam Łazarski MBA

Twórca sprawdzonej w praktyce metody analizy opłacalności i realizacji wdrożenia RFID w przedsiębiorstwie sektora FMCG funkcjonującym na rynku globalnym. Od siedemnastu lat zawodowo zajmuje się realizowaniem projektów reorganizacyjnych z zakresu zagadnień logistyki i planowania produkcji zgodnie z APICS®, tematyki Project Management zgodnie z PMBOK®, jak i Lean Manufacturing-Office.

Karierę zawodową rozpoczął w 1999 roku od realizacji projektów wdrożeniowych systemu klasy ERP – IFS. Później Project Manager zajmujący się wdrożeniami systemu SAP. Twórca sprawdzonej w praktyce metody analizy opłacalności i realizacji wdrożenia RFID w przedsiębiorstwie sektora FMCG funkcjonującym na rynku globalnym. Zawodowo prowadzi również tematy dostosowywania elementów metodyki oferowanej przez PMI® – do wymagań konkretnych przedsiębiorstw. Jest autorem wielu pomysłów usprawniających pracę Project Manager’a – rozwiązań informatycznych, dot. metod dokumentacji i komunikacji, jak i „czysto” organizacyjnych.
Przynależy do PMI®, gdzie publikuje – oddział PMI® Monachium. Jest również członkiem Polskiego Towarzystwa Logistycznego. Autor wielu cykli dydaktycznych dla polskich i zagranicznych firm doradczo – szkoleniowych. Ma udokumentowaną z realizację w okresie trzynastu lat ponad 750’u usług doradczych i szkoleniowych. Od 1999 roku wiodący konsultant w zakresie zarządzania projektami, jak i logistyki. Prelegent i moderator na konferencjach krajowych, jak i prelegent na konferencjach międzynarodowych.