Program dyplomowy dla controllerów i finansistów – dowiedz się więcej!

Controlling personalny czyli kapitał ludzki pod lupą ekonomii

W każdej firmie ścieżki dyrektora finansowego krzyżują się z drogami innych menedżerów, również tych odpowiedzialnych za decyzje dotyczące zarządzania personelem. Ludzie są dla organizacji zarówno źródłem dochodów, ale też są pozycją w kosztach. Podejmując różne decyzje dotyczące strategii zarządzania kapitałem ludzkim warto przyjrzeć się bliżej skutkom finansowym takich działań. Jak na przykład ocenić koszty i zyski wdrożenia systemu ocen okresowych? Specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi bez trudu potrafią wymienić korzyści związane z prowadzeniem ocen pracowników. Nie zawsze wiedzą jednak jak przyjrzeć się swoim działaniom z perspektywy analizy finansowej. Tymczasem właśnie taki sposób myślenia o zarządzaniu ludźmi może ułatwić podejmować decyzje kadrowe.

Zazwyczaj zadania controllingu personalnego skupiają się wokół zadań związanych z monitorowaniem kosztów zatrudnienia w przeliczeniu na różne jednostki efektywności pracy (np. w odniesieniu do uzyskanych celów produkcyjnych). Obejmują także analizę nakładów na szkolenia oraz przyglądają się takim wskaźnikom jak fluktuacja, wypadki w pracy, spóźnienia itp. Analiza finansowa może jednak znacznie głębiej ocenić różne praktyki zarządzania zasobami ludzkimi.

1. System ocen okresowych pracowników

Sformalizowane techniki oceny pracowników mają swoich zagorzałych zwolenników i przeciwników. Ich spór może ma wartość intelektualną, ale w praktyce są albo dobrze wdrożone systemy ocen wpływające pozytywnie na wyniki finansowe albo źle zarządzane, które są stratą czasu i pieniędzy. W tych pierwszych systematyczna ocena jest powiązana z celami na stanowisku pracy. Motywuje do planowania ambitnych zadań, pobudza do szukania rozwiązań, poprawia komunikację. Da się więc policzyć jak co roku zmieniają się mierniki pracy, ile zaoszczędziła firma dzięki ciągłej pracy, o ile mniej nieporozumień wystąpiło w czasie pracy. Oczywiście „policzalność” wymienionych wydarzeń wymaga doświadczenia, pomysłu, a czasem także współpracy osób pracujących na różnych stanowiskach. Gdy jednak podejmuje się wysiłek przełożenia działania systemu na wyniki finansowe tworzy się bezcenne dla zarządów zbiory informacji, które pomagają planować dalsze decyzje strategiczne. Jeśli nie ma możliwości oceny efektów działania systemu ocen, to znaczy, że kierownicy oceniają coś innego niż efektywność pracy.

2. System motywacyjny

Im większa organizacja, im bardziej powtarzalne procesy, tym większa rola tworzenia wewnętrznych regulacji, które systemowo będą zachęcać do określonych postaw i zachowań pracowników. Takie rozwiązania mają również zniechęcać do niepożądanych wydarzeń w pracy – błędy, problemy z dyscypliną itp. Firma, która zamierza wdrożyć różne rozwiązania organizacyjne służące zarządzaniu motywacją, staje przed wieloma dylematami. Czy bardziej rozliczać wysiłek indywidualny czy zespołowy? Czy przyznawać nagrody centralnie od zarządu dla wszystkich w ten sam sposób czy delegować uprawnienia do przyznawania premii kierownikom liniowym? Czy nagrody mają być regularnie wypłacane czy doraźnie w przypadku wyjątkowych wydarzeń w życiu firmy? Analiza skutków finansowych przyjętych rozwiązań stawia te pytania w zupełnie innym świetle. Zawsze coś będzie po stronie spodziewanych zysków i coś po stronie kosztów. Promując realizację indywidualnych wyników w pośredni sposób motywujemy do zachowań rywalizacyjnych. Liczy się to co jest zgodne z kulturą organizacyjną, celami przedsiębiorstwa oraz daje „wartość dodaną”. Niestety zdarza się, że systemy motywacyjne nie spełniają oczekiwań i stają się kolejną biurokratyczną procedurą.

3. Kapitał intelektualny i społeczny

Zasoby ludzkie, jak każde inne (np. techniczne) są dobrze zarządzane jeśli przyczyniają się wzrostu wartości firmy. Dzisiaj kluczowym pytaniem jest jak zarządzać wiedzą. Każda firma szuka unikalnego know-how, które pozwala jej tworzyć przewagę konkurencyjną. Tu również istnieje wiele problemów dotyczących zarządzania rozwojem pracowników. Czy ekonomiczniej będzie zainwestować w szkolenie pracowników i kupić gotowe rozwiązania, czy raczej uruchomić własne zespoły robocze, które wypracują rozwiązania biznesowe? W pierwszym przypadku trzeba wyłożyć pieniądze, ale wiedza może zacząć pracować od razu. W drugim przypadku trzeba zainwestować w czas, który w biznesie jest często cenniejszy od pieniędzy. W drugiej jednak strony inwestując w zespoły robocze, wzmacniamy kapitał społeczny czyli zaufanie, zaangażowanie w pracę oraz identyfikację z firmą. Te czynniki, nazwane często „miękkimi”, można również wycenić. I nie chodzi o ich ocenę (np. łatwo zmierzyć w procentach satysfakcję z pracy), ale o konkretną wartość ekonomiczną wdrożonych usprawnień, inicjatyw, narzędzi itp.

4. Szkolenia i rozwój

Wiadomo, że wydać na pieniądze na szkolenia jest bardzo łatwo. Podaż usług związanych z zarządzaniem rozwojem jest ogromna. Inwestowanie w ludzi jest trudne, bo nic tu nie działa z automatu i nie ma gotowych recept jak wzmocnić kompetencje konkretnego pracownika. Wiemy natomiast, że efekt skali rozwoju to wypadkowa dobrze wyselekcjonowanej wiedzy, pracy własnej szkolonego oraz umiejętne poprowadzenie pracownika przez przełożonego lub trenera. Trudno wyobrazić sobie firmę w której pracownika nie uczyliby się czegoś nowego, bo taki jest po prostu świat (nawet jeśli mówią, że się nie rozwijają, to łatwo pokazać co się zmieniło w ciągu ostatnich lat). Od strony analizy finansowej pytanie jest takie: jak zainwestowane środki wpłynęły na przyspieszenie opanowania nowych umiejętności? Co by się stało, gdyby firma nie wydała określonych pieniędzy na szkolenia? Ile potencjalnych klientów straciła w wyniku niskich kompetencji pracowników? Na ile posiadane umiejętności pracowników pozwalają opracowywać zmiany w organizacji? Każde z takich pytań ma bardzo konkretne skutki finansowe. Jedną z najprostszych technik do wyceny finansowej kompetencji jest tzw. analiza zdarzeń krytycznych. Wnioski z własnych błędów są ważną informacją jaka jest skala problemu. Ile na przykład warto zainwestować w rozwoju kierownika projektu, jeśli jeden błąd kosztował firmę karę umowną. Co ciekawe, może się okazać, że pracownik świetnie wiedział, co należy zrobić, ale posiadany styl pracy, złe nawyki, brak pewnych postaw spowodowały zbagatelizowanie sprawy. A to przecież są również aspekty pracy podlegające rozwojowi, które mają bardzo wymierne skutki finansowe. Oczywiście lepiej żeby wyobraźnia podsuwała nam możliwości takich scenariuszy zanim nastąpi takie wydarzenie. W każdym razie, niezależnie czy będziemy analizować prawdziwe historie czy tylko potencjalne, to warto spojrzeć na nie przez finansową lupę.

Pomiar kapitału ludzkiego to duże wyzwanie, głównie dlatego, że nie ma uniwersalnych modeli budowania wskaźników. Jest za to duży wybór możliwości obserwowania w organizacjach różnych zmiennych. Tablica monitorująca tzw. miękkie aspekty pracy może być bardzo prosta, ograniczona do kilku danych lub może przypominać pulpit samolotu. Wszystko zależy od strategii firmy. Te firmy, które nie rozwijają controllingu personalnego, mogą najwyżej mówić o „czynniku ludzkim”, te które tworzą własne rozwiązania w zakresie pomiaru, widzą swój kapitał ludzki, który ma bardzo istotny wpływ na sukces w biznesie.

Sprawdź nasze szkolenia z autorem artykułu >> obszar kompetencje społeczne <<

Sprawdź nasze szkolenia z >> obszaru finanse i controlling <<

>> Sprawdź pozostałe artykuły autora <<


czytaj cały artykuł

Pozostałe artykuły

Porady nie od parady, czyli Assessment Center for dummies

autor:
dr Paweł Błaszkiewicz
Czytaj

Komunikacja controllera – czyli jak jasno i czytelnie zaprezentować sprawozdanie

autor:
dr Paweł Błaszkiewicz
Czytaj

Weź to na klatę

autor:
dr Paweł Błaszkiewicz
Czytaj

Zasoby, kapitał czy koszty – controlling personalny w perspektywie teorii kapitału społecznego

autor:
dr Paweł Błaszkiewicz
Czytaj

Jak zamienić idee ZZL na konkretne korzyści?

autor:
dr Paweł Błaszkiewicz
Czytaj

Audyt organizacyjny

autor:
dr Paweł Błaszkiewicz
Czytaj