Program dyplomowy dla controllerów i finansistów – dowiedz się więcej!

S&OP (Sales and Operations Planning) – integracja działów w procesie planowania – analiza stanu obecnego, plan wdrożenia

24-25.11.2022, Online

Opis

Planowanie operacji i sprzedaży jest zbiorem metod stosowanych przez nowoczesne przedsiębiorstwa, które systematycznie rozwijają powiązanie między formułowaną strategią, a działaniami operacyjnymi. S&OP integruje zespół pracowników reprezentujących różne działy, jak i np. odrębne lokalizacje firmy, łańcuch dostaw. W ramach S&OP strategia dla obszarów produkcji, zakupów, sprzedaży, marketingu i finansów poddawana jest stopniowej i systematycznej integracji. Integracja ta może być na poziomie wskaźników wsparta przez Balanced Scorecard i Activity Based Costing. Lokalne przyzwyczajenia zaczynają stopniowo ewoluować w kierunku bardziej skupionych na efektywności całościowo postrzeganych procesów.

Realizacja planowania operacji i sprzedaży wymaga zaangażowania pracowników wielu działów, co wydatnie wpływa na poprawę komunikacji i przyczynia się do wzrostu odpowiedzialności za: jakość prognoz, planów sprzedaży, jak i zobowiązań produkcji i zakupów, co do wykonalności i doskonalenia planu.

Korzyści dla uczestników

  • symulacja pełnego procesu planowania operacji i sprzedaży,
  • przygotowanie do wdrożenia lub dalszego doskonalenia S&OP,
  • dokładniejsze formułowanie SP – planu sprzedaży i PP – planu produkcji/zakupów (produkty S&OP),
  • poznanie praktyki tworzenia systemów prognozowania i planowania sprzedaży w ramach S&OP (w obszarze jakościowym, jak i ilościowym np. w ramach waterfall report),
  • opanowanie zasad stosowanie granic popytu i planowania (horyzont/granica planowania), planistycznych list materiałowych P-BOM i BOR (Bill Of Resources),
  • rozwijanie, audytowanie, doskonalenia i walidowanie procesów,
  • integracja zespołu w pracy międzywydziałowej,
  • poprawa współpracy między działami poprzez praktyczne używanie wskaźnika ATP (dostępne do obiecania) i faktycznie śledzenie zbiorczych obciążeń na „wąskie gardła” (w ramach szeroko postrzeganego łańcucha dostaw),
  • zaangażowanie pracowników, szefostwa firmy i różnych działów w poszczególne zadania/etapy prac S&OP – redukcja ryzyka pracy w „odrębnych silosach”,
  • użycie S&OP dla realizacji i balansowania celów – w obszarze wskaźników zastosowanie Balanced Scorecard i Activity Based Costing dla walidacji i poprawy procesu decyzyjnego.

Celem jest warsztatowe przećwiczenie użycia S&OP – przygotowanie do wdrożenia czy też doskonalenie aktualnego procesu.

Dzień 1/2

  1. Wprowadzenie do roli S&OP w przetwarzaniu informacji: 
    • krytyczna rola prognozowania i planowania sprzedaży w łącznym procesie planowania działalności przedsiębiorstwa i dobrej obsługi klienta,
    • obiektywne przyczyny dla tworzenie planów sprzedaży – „światy” Pull i Push,
    • spójne i rozbieżne cele wewnątrz i na zewnątrz firmy,
    • zastosowanie Balanced Scorecard w zarządzaniu wskaźnikami (KPIs),
    • specyfika pracy S&OP w danej firmie (specyfika różnych sektorów biznesowych).
  2. Nasza aktualna praktyka planowania – dobre i złe praktyki, analiza: 
    • siła przyzwyczajenia, wiedza o swojej specyfice, a dobre praktyki używane u innych o „podobnym” profilu biznesu,
    • co ma osobisty charakter danej osoby wspólnego z efektami analizy ilościowej i jakościowej w S&OP,
    • przykłady z życia – korzyści z użycia S&OP, jak i typowe błędy w stosowaniu metody, np. wynik ekonomiczny, rotacja materiału, obciążenie capacity zakładów, udział w rynku, celowość inwestycji, relacje w łańcuchu dostaw, dostarczana jakość itd.
    • jak prowadzić projekt wdrożenia S&OP – ewolucyjnie czy rewolucyjnie?
  1. Integracja planowania strategicznego i docelowo operacyjnego wewnątrz S&OP – wprowadzenie:
    • S&OP – jako narzędzie strategicznego zarządzania biznesem, realizacji biznes planu – krytyczna rola marketingu i działu handlowego,
    • definiowanie rodzin/grup asortymentowych/usług,
    • SP i PP – plan sprzedaży i plan produkcji (też zakupów),
    • cztery strategie łączenia SP (planu sprzedaży) i PP (planu produkcji) (w tym outsourcing) – dobre praktyki,
    • ATP/CTP – dostępność do obiecania, wskaźnik i jego rola w obsłudze klienta czy „konsumpcji” prognozy,
    • RP/RRP – planowanie zapotrzebowania na zasoby,
    • P-BOM – planistyczne listy materiałowe,
    • BOR – listy kluczowych zasobów,
    • RCCP – zgrubne planowanie zdolności („wąskie gardła”),
    • MPS – główny harmonogram produkcji i zakupów.
    • unikanie konfliktów między działami firmy przez S&OP i wykorzystanie go jako narzędzia łączącego procesy planowania różnych działów.
  2. Zastosowanie wybranych metod analizy ilościowej w pracy nad planem sprzedaży (przykłady):
    • zasady pracy z modelami matematycznymi np. identyfikacja i obsługa błędu,
    • określenie zakresu i analiza danych historycznych,
    • model naiwny,
    • identyfikacja i potwierdzanie współczynników sezonowości,
    • średnia ruchoma,
    • średnia ważona,
    • wygładzanie wykładnicze,
    • nieciągłe zamówienia (losowe) tzw. szeregi rzadkie,
    • analiza regresji,
    • metoda Z-Chart (wykres Z),
    • kalkulacja poziomu błędu prognozy i wykorzystanie jego w usprawnianiu systemu prognozowania – metody redukcji błędu prognozy.
  3. Beer Game – warsztat
    • realizacja warsztatu z naciskiem na istotność szeroko rozumianego prognozowania,
    • identyfikacja czynników pogarszających wynik ekonomiczny,
    • po pierwszym dniu zajęć (agregacja wyników) i ich obróbce statystycznej (trener) wskazane będą przyczyny sukcesów, jak i potencjalnych porażek.

Dzień 2/2

  1. Omówienie wyników warsztatu Beer Game:
    • konsekwencje braku prognozowania, jak i identyfikacji popytu niezależnego i zależnego, braku formułowania planu sprzedaży,
    • prezentacja tzw. „Bullwhip Effect”,
    • co wygrywa w sytuacji stresu – nasz charakter, czy też nasza wiedza,
    • jak skutecznie tworzyć własną strategię w oparciu o cztery główne z S&OP?
    • skutki decyzji (proces S&OP) dla przedsiębiorstwa, jak i łańcucha dostaw.
  2. Analiza jakościowa w prognozowaniu i planowaniu sprzedaży:
    • dlaczego analiza ilościowa sama w sobie nie jest wystarczająca,
    • kiedy krytycznym jest stosowanie analizy jakościowej,
    • analiza jakościowa – metody heurystyczne.
  3. Teoria Ograniczeń TOC/MBC – praca z BOR (listy kluczowych zasobów):
    • miejsce i istotność TOC/MBC (teorii ograniczeń) w działaniach S&OP – warsztat pt. „nigdy nie uzyskamy więcej wartości niż wąskie gardło dostarczyć może…”,
    • Zasady formułowani BOR dla danych grup asortymentowych.
  4. Symulacja procesu S&OP z proponowanymi zmianami:Warsztatowo odpowiadamy na pytania, typowe dla workflow prac S&OP. Ustalamy interesariuszy i odbiorców produktów z procesu. Analizujemy słabe i silne strony rozwiązania. Proponujemy zasady wdrożenia. Cyklicznie przedstawiamy wyniki prac na forum – porównujemy wyniki między grupami. Poddajemy proponowany proces S&OP krótkiej formalnej weryfikacji – wykorzystując narzędzia audytowe Oliver Wight.
    • agregacja danych,
    • planowanie popytu,
    • planowanie zaopatrzenia,
    • spotkanie poprzedzające S&OP,
    • spotkanie S&OP.
  5. Zakończenie zajęć online:
    • podsumowanie zajęć, wskazanie źródeł wiedzy, również rekomendowane standardy wdrażania, jak i prowadzenia audytu S&OP,
    • wskazanie zasad prowadzenia follow-up dla dalszego rozwoju wiedzy,
    • wypełnienie ankiet, ewaluacja spotkania.